??? 在建立一種新的綜合業(yè)績評價體系時，需要考慮以下幾個原則問題，這也是綜合業(yè)績評價體系所應(yīng)具有的基本特性。

(一)滯后指標(biāo)與先行指標(biāo)并重

??? 從綜合業(yè)績評價體系的指標(biāo)構(gòu)成來看，業(yè)績評價體系必須能做到滯后指標(biāo)與先行指標(biāo)并重。

??? 所謂滯后指標(biāo)就是要說明：出于企業(yè)過去采取的行動，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)績?nèi)绾?

??? 所謂先行指標(biāo)就是要說明；由于企業(yè)現(xiàn)在采取行動，導(dǎo)致企業(yè)將來如何?

??? 目前，企業(yè)組織所使用的大多數(shù)指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，例如凈利潤、投資回報率、剩余收益、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)報酬率等財務(wù)性指標(biāo)都屬此類。這類指標(biāo)能夠告訴企業(yè)在過去的會計(jì)期間內(nèi)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危欢疫@種業(yè)績通常反映的是企業(yè)于數(shù)年前做出的決策或投資。然而這種指標(biāo)不能提示企業(yè)將來應(yīng)該如何行動。要解決這個問題，業(yè)績評價體系必須包括足夠的先行指標(biāo)。

??? 滯后指標(biāo)評價過去的行動結(jié)果，而先行指標(biāo)試圖確定那些能夠決定未來業(yè)績的因素。滯后指標(biāo)易于得到，大多數(shù)的財務(wù)系統(tǒng)能夠很方便地按照管理者要求的任何頻率和任何形式提供滯后指標(biāo)。但就其本身而言，是不足以支持管理者成功地經(jīng)營一個組織的。在那些相對穩(wěn)定的時期，如20世紀(jì)五六十年代，良好的財務(wù)業(yè)績或許能證明企業(yè)在未來可能會繼續(xù)良好的發(fā)展。然而，在如今一個充滿變化與劇烈競爭的年代里，單純依賴滯后指標(biāo)來管理企業(yè)就如同只依靠后視鏡來駕駛汽車一樣：如果道路筆直，那么一切尚好。但是一旦通路上有數(shù)個急轉(zhuǎn)彎或迎面而來的車輛，就會遇到麻煩。

??? 由此可見，我們賴以評價業(yè)績的指標(biāo)體系必須相應(yīng)地變化，不能僅僅關(guān)注最終結(jié)果，還要把注意力放在企業(yè)用來獲得這此業(yè)績的流程上，從而對企業(yè)的未來產(chǎn)生影響.例如，業(yè)績指標(biāo)在記錄企業(yè)從今天的業(yè)務(wù)中獲取多少利潤的同的，還必須能告訴企業(yè)市場份額是在上升還是下滑；而且，還必須能告訴企業(yè)，計(jì)劃是否會助于實(shí)現(xiàn)成本和時間目標(biāo)，而不僅僅是反映現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售情況。

??? 從滯后的利潤指標(biāo)來說，它在一定程度上反映了企業(yè)的盈利狀態(tài)，而且，任何一個企業(yè)都必須在有利可圖的情況下，才能生存下來：但關(guān)鍵在于企業(yè)管理者應(yīng)該如何認(rèn)識利潤。例如，對西方企業(yè)來講．利潤往往是出發(fā)點(diǎn)，是衡量所有經(jīng)營行為的標(biāo)準(zhǔn)。而對日本企業(yè)而言，利潤只是工作的自然結(jié)果。20世紀(jì)80年代，在眾多的經(jīng)營興旺的企業(yè)紛紛走向衰敗之際，美國會計(jì)準(zhǔn)則委員會的主席評論說：人們評價企業(yè)業(yè)績的視野過于狹隘了，任何仍在運(yùn)用每股收益指標(biāo)的人都需要反省一下了。

??? 這些例子說明，為了有效競爭，企業(yè)必須從“多視角”來評價經(jīng)營業(yè)績，必須努力地去測評導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的流程，諸如送貨的可靠性、新產(chǎn)品開發(fā)周期、顧客滿意、研發(fā)投資水平、產(chǎn)品退回率、評價期內(nèi)所答合同的正確率等。實(shí)際上，如果企業(yè)能夠管理好這些方面的話，那么利潤就會自然產(chǎn)生了。

(二)轉(zhuǎn)變業(yè)績評價的角色，將業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

??? 在傳統(tǒng)的大型科層企業(yè)組織中，業(yè)績評價主要有兩個目的：一是控制組織；二是報告經(jīng)營成果。最高管理層通常是制定戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)它們來評價整個企業(yè)組織的業(yè)績。在這里，戰(zhàn)略是一個單向的過程，即一旦戰(zhàn)略被制定卜來，組織就去執(zhí)行它。因此，業(yè)績評價的角色只能算作是個“控制者”。

??? 如今，客觀現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)組織必須要考慮更多的顧客響應(yīng)、創(chuàng)新與內(nèi)部學(xué)習(xí)過程。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程，應(yīng)是一個更富有柔性的過程。戰(zhàn)略方向或戰(zhàn)略意圖仍然要由最高管理層確定，但必須要考慮到執(zhí)行、市場和競爭中的變化對戰(zhàn)略的影響，必須適時地做出調(diào)整。這就要求組織同時具有向上或向下的持續(xù)的信息流動，這樣員工才能及時地對環(huán)境變化做出反應(yīng)，才能不斷地學(xué)習(xí)并調(diào)整他們的計(jì)劃。

??? 從戰(zhàn)略的角度看，對管理者而言，選擇何種業(yè)績評價體系日益成為經(jīng)營中至關(guān)重要的問題。特別是現(xiàn)在，信息技術(shù)已經(jīng)能夠提供幾乎是無限量的組織經(jīng)營信息。但是僅僅有信息是不夠的，管理者還需要業(yè)績評價體系來幫助他們實(shí)施戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面同管理者監(jiān)控的指標(biāo)之間應(yīng)當(dāng)有明顯的聯(lián)系，否則就無法證明企業(yè)戰(zhàn)略是成功的。

(三)評價體系需要面向多個利益相關(guān)者

??? 眾所周知，任何一個企業(yè)組織都是當(dāng)今“關(guān)系社會”中的—分子．并與社會中的許多其他主體相聯(lián)系．如股東、銀行、政府、消費(fèi)者、協(xié)作商、內(nèi)部員工與管理者等等。因此，企業(yè)業(yè)績評價體系需要同時滿足多個利益相關(guān)者要求。由于每個利益相關(guān)者所追求的目標(biāo)不同，故企業(yè)的業(yè)績評價體系只有建立多視角的、綜合的評價指標(biāo)才能為多個不同的利益相關(guān)者提供有用信息。

??? 一個成功的企業(yè)通常是那些能夠有效地設(shè)法平衡這些不同利益者的企業(yè)。例如，一個上市企業(yè)，既要給股東合理的回報，又要通過投資來保證企業(yè)本身的未來增長；既需要保障銀行(債權(quán)人)的本金安全與利息收入，又要接受政府的規(guī)制等。從企業(yè)業(yè)績評價的角度看，當(dāng)某個企業(yè)只注重某一方面的業(yè)績時，則評價業(yè)績所需要的指標(biāo)也往往只專住于某一個或少數(shù)幾個方面。例如，企業(yè)在追求高速增長時，主要可以通過投資規(guī)模與利潤增長率等指標(biāo)來體現(xiàn)，導(dǎo)致為了某個利益集團(tuán)而犧牲其他利益集團(tuán)的后果。而這一后果往往會使企業(yè)喪失自己在行業(yè)及社會關(guān)系中的整體地位。